Strategie die beklijft: Wärtsilä laat medewerkers groeien met digitale facilitatie en AI

Wärtsilä Energy is wereldwijd toonaangevend in duurzame energieoplossingen. Met het ambitieuze doel om de transitie naar een toekomst met 100% hernieuwbare energie te leiden, had het bedrijf een gedurfde en unieke strategie voor organisatiegroei nodig.

Nieuwe manieren van werken ontwikkelen in een traditionele organisatie met een lange geschiedenis is geen eenvoudige opgave.

Toch is dat dagelijks werk voor Kati Järvinen, talent development lead bij Wärtsilä, die midden in het strategieproces bij het bedrijf begon. De vorige groeistrategie was op de traditionele manier tot stand gekomen, met weinig inbreng van medewerkers. Nu was Wärtsilä Energy klaar om de inzichten van alle medewerkers mee te nemen bij het bepalen van de strategische capaciteiten.

“We waren gewend aan een vrij stabiele markt, maar nu staan we voor een compleet nieuwe situatie. De energietransitie is enorm, alle eisen uit de markt veranderen en onze concurrenten dagen ons voortdurend uit. Daarom is het tijd om onze hele organisatie wendbaarder te laten werken”, legt Järvinen uit.

“We moeten ervoor zorgen dat mensen weten wat er van ze wordt verwacht, zodat ze de veranderende strategie kunnen uitvoeren. We willen onze mensen ook aanmoedigen om wendbaar genoeg te zijn om iets nieuws te proberen, en niet alleen te varen op oude gewoontes en werkwijzen”, vervolgt ze.

Iedereen in de organisatie betrekken bij het uitvoeren van de strategie

Wärtsilä Energy koos Howspace om de strategische planning voor zijn Leading Learning Program uit te rollen. Doel was om competenties, operationele capaciteiten en strategische capaciteiten met elkaar te verbinden binnen de bedrijfsstrategie voor energie. Als eerste stap werden de capaciteiten binnen het Energy Management Team (EMT) in kaart gebracht. Daarna was het tijd om alle senior leiders en HR-businesspartners wereldwijd bij het gesprek te betrekken en ze via een train-the-coach-aanpak vertrouwd te maken met het denken in capaciteiten. Dat gebeurde allemaal digitaal, omdat de mensen over de hele wereld verspreid zitten.

“Ik denk dat het betrekken van iedereen in de organisatie bij dit proces de meest gedurfde stap van het hele traject was.”

“Door COVID-19 konden we niet bij elkaar komen en dagenlang strategieworkshops houden met verschillende groepen. We moesten efficiënt zijn en zo nu en dan in korte blokken van 1 tot 2 uur werken. We moesten een ander traject dan voorheen ontwerpen en faciliteren, en dat proces ook nog eens lange tijd volhouden. Daarnaast moesten we alle deelnemers het capaciteitenkader en de theorie erachter uitleggen. Ondertussen schoolden we ook ons managementteam en onze senior leiders bij”, vertelt Järvinen.

Volgens Järvinen was het betrekken van alle medewerkers een van de hoogtepunten van het strategieproces. In een omgeving die voortdurend verandert, moeten unieke kwaliteiten en concurrentievoordelen binnen de organisatie worden benoemd en toegepast, zowel van boven naar beneden als van onder naar boven.

“In plaats van vast te houden aan de ouderwetse manier van strategie maken, moeten we onze mensen kunnen helpen om na te denken en nieuwe dingen te leren: wat er van ze wordt verwacht, en wat de nieuwe strategie betekent voor ieders werk, ontwikkelgesprekken, doelen en manier van werken”, verduidelijkt Järvinen.

Toen de strategische capaciteiten en kritieke competenties samen met de groep leiders waren uitgewerkt, wilde Wärtsilä Energy de strategische boodschap bij alle medewerkers krijgen. Iedereen werd uitgenodigd om de strategie te bestuderen in een zelfstudieprogramma. 

“We ontwikkelden een Leading Learning-zelfstudieprogramma voor al onze 4.500 mensen. We legden al het strategiemateriaal bij ze op tafel en vroegen ze zich in de strategie te verdiepen en te leren wat het betekent om in een lerende organisatie te werken. Het is essentieel om te leren hoe je een bijdragend lid van de organisatie bent, en wat de rol van een leider is in een wendbare, lerende organisatie”, zegt Järvinen.

“We wilden dat al onze mensen zich op een andere manier dan voorheen op hun ontwikkelgesprekken voorbereidden. We verwachtten van iedere professional dat hij of zij het dagelijkse werk aan de strategie koppelde, en dat ook heel expliciet maakte. Ik denk dat het betrekken van iedereen in de organisatie bij dit proces de meest gedurfde stap van het hele traject was”, voegt ze toe.

De kerncompetentie van HR is digitale facilitatie

Een van de grootste uitdagingen bij het strategiewerk was dat het hele proces fundamenteel anders verliep dan voorheen. Omdat er zowel synchroon als asynchroon werd gewerkt, kon iedereen bijdragen aan de gezamenlijke strategische initiatieven, ongeacht waar ze zaten of wanneer ze wilden meedoen.

“Tegenwoordig is digitale facilitatie de kerncompetentie van HR. HR is geen ondersteunende functie, maar een strategische functie.”

“Met Howspace konden mensen meedoen wanneer en waar ze maar wilden. Het was geweldig dat we wat voorbereidende studie hadden vóór de workshops, en ook tijdens en na de bijeenkomsten. Mensen leerden tussendoor, in kleine stukjes en op het moment dat ze gemotiveerd waren. We hadden ook een paar quizzen en polls die ons direct een uitstekend beeld gaven van hoe mensen onze strategie ervoeren”, zegt Järvinen.

“Een van de beste dingen aan Howspace was dat we leermogelijkheden konden bieden die aansluiten bij het dagelijkse werk, en dat leren en lezen op een leuke en eenvoudige manier konden ondersteunen”, vervolgt ze. 

Moderne manieren van werken komen steeds terug als Järvinen samenvat wat de beste kanten van het lopende strategiewerk zijn. Volgens haar zijn de belangrijkste taken van HR het verlagen van drempels om te leren en leren onderdeel maken van het dagelijks leven. In het digitale tijdperk betekent dat: inzetten op digitale facilitatie en de dialoog aangaan met de medewerkers.

“Tegenwoordig is digitale facilitatie de kerncompetentie van HR. HR is geen ondersteunende functie, maar een strategische functie. Wij sturen het leren en de ontwikkeling van de organisatie aan om de strategie en visie met ambitie te realiseren. We leven in een wereld vol zware medewerkersvragenlijsten. Toch is het goed om te onthouden dat je soms al een sfeer van samenwerking creëert door gewoon kort iets te vragen en iedereen erbij te betrekken”, schetst Järvinen.

Meer transparantie en betrokkenheid door AI-ondersteunde sensemaking

De AI-functies van Howspace ondersteunden Wärtsilä Energy gedurende het hele proces bij het analyseren en aanscherpen van de content. Via een train-the-coach-aanpak bracht het EMT eerst de strategische competenties en het denken in capaciteiten in kaart. Daarover gingen de HR-businesspartners vervolgens met elkaar in gesprek.

Doordat Howspace gebruiksvriendelijk is, AI-functies heeft en technisch robuust is, werd het werk van het EMT en van Järvinens HR-collega's een stuk eenvoudiger.

“AI hielp ons te begrijpen wat de kern was in die enorme hoeveelheid data en meningen.”

“De inzet van AI was cruciaal toen we onze strategische capaciteiten bepaalden, omdat we veel data van onze medewerkers verzamelden. We kregen veel schriftelijke reacties, meningen en ervaringen, en AI hielp ons te begrijpen wat de kern was in die enorme hoeveelheid data en meningen”, blikt Järvinen terug.

“Als ik zo'n proces fysiek had begeleid, had ik de hele dag post-its zitten uittypen. Nu gebeurde alles in de werkruimte. Met een paar klikken had ik een helder overzicht van de belangrijkste onderwerpen waar onze deelnemers over spraken. Zo konden we op een nieuwe manier betekenis geven aan alle input.”

De juiste tools geven samenwerking een boost

Wärtsilä gebruikte Mural, Miro en een paar andere tools om ideeën te verzamelen en de strategie vorm te geven, maar die tools schoten tekort als het om digitale facilitatie ging. Voordat Järvinen bij Wärtsilä Energy kwam werken, had ze al met Howspace gewerkt en kende ze het product goed. 

“In het begin heb ik een analyse gemaakt van de tools die we bij Wärtsilä al gebruikten. We hadden binnen het bedrijf genoeg tools voor mindmapping en e-learning. Maar we hadden niets voor digitale facilitatie: om het proces te leiden en te begeleiden, de data te verzamelen en wat we leerden te delen. Daarom wilde ik de organisatie kennis laten maken met een nieuwe manier van werken.”

Met de analysefuncties van Howspace kon Wärtsilä Energy ook de ontwikkeling en planning van medewerkers naar een hoger niveau tillen.

“Bij traditionele e-learningprogramma's hebben we geen zicht op hoe mensen het gedeelde materiaal gebruiken en hoe ze door de verschillende fases gaan. Met Howspace konden we het traject van de deelnemers volgen met allerlei activerende elementen. Zo konden we ook mensen aanmoedigen die nog niet aan de gesprekken hadden meegedaan, en onze organisatie helpen het maximale te halen uit het proces dat we aanboden.”

De technical review board van Wärtsilä Energy beoordeelde de beveiliging van Howspace en de mogelijkheden voor SSO (single sign-on) en gaf groen licht.

“Zonder Howspace hadden we dit niet kunnen uitvoeren. Onze missie is 100% hernieuwbare energie, en die missie hebben we hier ook echt waargemaakt. Bedenk eens hoeveel we de planeet hebben bespaard door niet de hele wereld over te vliegen om samen aan de strategie te werken. We zijn hier echt om de wereld te redden”, zegt Järvinen enthousiast.